gouvernance gestion de fortune

[Entretien] Xavier Gautier, conseiller en gouvernance : « Mon rôle ne consiste pas à départager les actionnaires familiaux mais à leur permettre d’aligner leurs intérêts. »

Ne comptez pas sur lui pour vous livrer les petits secrets des grandes dynasties. Depuis une vingtaine d’années, Xavier Gautier se spécialise dans l’art de déminer les conflits entre actionnaires au sein de sociétés familiales.

Une profession de l’ombre qui requiert du tact, de la psychologie… et beaucoup de discrétion. Car pour accomplir sa tâche, ce passionné de haute montagne est amené à recueillir les confidences de ses clients. Non seulement au sujet de leurs fâcheries du moment entre frères, sœurs ou cousins, mais aussi et surtout sur leurs aspirations profondes. Aussi a-t-il choisi – avec son associée Clémence Mellerio – de ne jamais outrepasser ses domaines de compétence. « Chacun son métier, explique-t-il. Une fois que j’ai rempli ma mission, je disparais au profit de ceux qui ont vocation à accompagner les entreprises au quotidien. » On ne dit jamais assez le bonheur de l’alpiniste qui a vaincu un nouveau sommet !

Qui sont vos clients ?

Xavier Gautier – Je travaille principalement pour deux types de familles. D’une part, celles qui possèdent une entreprise industrielle ou commerciale. Ce qu’on appelle des « groupes familiaux ». D’autre part, celles qui ont vendu leur affaire mais sont restées unies dans un holding d’investissement à caractère plus financier.

Pourquoi font-ils appel à vous ?

X.G. – J’interviens dans deux situations distinctes. Premier cas, le plus fréquent, la famille se trouve en situation de tension, suite à des incompréhensions apparues à l’occasion d’une prise de décision, voire de véritables ruptures constatées entre certains membres, qui n’arrivent même plus à s’adresser la parole. Et puis il y a le second cas, qui représente à lui seul environ un quart des dossiers : la famille nous demande de l’aider à s’organiser en amont. Cela arrive généralement lorsque la nouvelle génération devient adulte. Ou bien quand l’activité historique est cédée et que les actionnaires souhaitent donner un sens à leurs actifs. Nous intervenons alors pour mettre en place à la fois une vision et une bonne gouvernance, avec des instruments de prévention et de règlement des conflits. Il s’agit de chantiers qui peuvent prendre plusieurs années, car ils sont destinés à installer des outils pour le long terme.

Les entreprises bien gérées et rentables ne sont-elles pas suffisamment solides pour échapper aux zizanies internes ?

X.G. – Vous savez, nul n’est immunisé contre les problèmes affectifs. Quand on sonde les motifs profonds d’une discorde entre actionnaires familiaux, on se rend compte assez vite que, sauf dans de rares cas pathologiques, ce sont les manières mêmes dont chacun se définit dans l’existence qui s’entrechoquent. Je veux dire le rapport à l’argent, au pouvoir, au risque… Typiquement, vous avez des héritiers qui se voient comme des « passeurs », c’est-à-dire qu’ils se sont fixé comme horizon de transmettre leur fortune à leurs enfants dans les meilleures conditions. Et vous en avez d’autres – dont les arguments ne sont pas moins valables – qui se sentent davantage « propriétaires » de leur patrimoine et qui veulent en profiter. Mon rôle ne consiste pas bien sûr à les départager, mais à leur permettre d’assumer des compromis et d’aligner leurs intérêts.

Vous arrive-t-il de recommander la rupture ?

X.G. – Oui, les situations inconciliables existent. Il convient alors que chacun prenne son indépendance patrimoniale. Cela passe souvent par des moments difficiles, où l’on ne se parle plus pendant un certain temps. Puis vient le temps de la réconciliation, facilitée par la méthode sérieuse et respectueuse avec laquelle la séparation a été opérée.

Il faut accepter les conflits et voir en quoi ils sont des révélateurs

Que répondez-vous à ceux qui disent que les frictions entre actionnaires sont un signe de bonne santé ?

X.G. – Qu’ils ont raison. Il faut accepter les conflits et voir en quoi ils sont des révélateurs. Ils conduisent le plus souvent à évoquer des sujets qui n’étaient pas identifiés. Ils ont donc un effet salvateur… tant que l’on sait les canaliser !

Quelles sont justement vos recettes pour canaliser les conflits ?

Il n’y a pas de recettes mais des bonnes pratiques. Ainsi, il ne suffit pas d’écrire une charte familiale, mais de la rédiger en y associant tout le monde. Raison pour laquelle je recommande à mes clients de faire participer autant que possible les conjoints aux conseils de famille – à la différence des conseils propres aux actionnaires. De même que je préconise que ces réunions se tiennent dans des lieux et des circonstances neutres, à l’extérieur des repères habituels afin que chacun se sente pleinement à sa place. J’encourage également la tenue de tableaux de bord accessibles qui permettent à tous de saisir les enjeux et les avancées. Enfin, je conseille des séances de travail consacrées à des sujets segmentés : une demi-journée sur la gouvernance, une autre sur les investissements immobiliers, une troisième sur les choix stratégiques, etc.

Consacrer des valeurs plus fortes que l’individualisme, un objectif sociétal, culturel, environnemental ou local peut aider à dépasser les rivalités

La responsabilité sociétale de l’entreprise a-t-elle sa place parmi ces sujets ?

Plus que jamais ! Non seulement parce que la jeune génération est très mobilisée sur ce plan-là, mais aussi parce que donner du « sens » à une entreprise donne d’autant plus de sens à sa gouvernance. Consacrer des valeurs plus fortes que l’individualisme, un objectif sociétal, culturel, environnemental ou local (je pense à ceux qui veulent contribuer à l’emploi dans une région ou une filière) peut aider à dépasser les rivalités. Elle a aussi pour effet d’éviter les comportements aberrants, en permettant à chacun de ne pas perdre le sens des réalités.

Xavier Gautier
Xavier Gautier
Conseiller en gouvernance, psychologue, sociologue.

Indépendant depuis 1990, Xavier Gautier débute sa carrière dans la gestion de conflits sociaux durs ou d’équipes avec violence en entreprises. Il soutient et conseille ensuite des dirigeants dans des situations difficiles : désaccords stratégiques, contexte d’incertitude, décisions irrationnelles, solitude, relations de défiance, comportements déviants…

Dès 2002, il intègre la gouvernance à son métier, en situations de crise ou de prévention. Il intervient pour organiser ou rééquilibrer des pouvoirs, gérer des successions, donner du sens aux projets, faciliter la prise de décisions. Certaines missions visent à dépasser des conflits, construire des accords, ou réguler des excès, …

Conseiller en gouvernance de Présidents-tes, notamment de Groupes Familiaux, en France et à l’international, il assure également des périodes de transition ou de suppléance de Présidence.

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