jean david chamboredon - fonds d'investisssment

[Entretien] Jean-David Chamboredon, président d’ISAI Gestion « Je suis un associé sans pouvoir, qui espère avoir une influence positive sur le destin de l’entreprise. »

Les fonds d’investissement accompagnent les sociétés à différentes étapes de leur vie. Dans un monde de la tech en hypercroissance, ils apportent aux entrepreneurs expérience et recul. Jean-David Chamboredon investit depuis plus de vingt ans dans des entreprises, dont certaines sont devenues des leaders sur leur secteur. Pour Prismes, il explique les critères qui le guident dans ses choix d’investissement, la manière dont il aide les jeunes pousses à évoluer, avant de laisser à d’autres le soin de prendre la suite.

Comment définissez-vous votre rôle en tant qu’investisseur ?

Jean-David Chamboredon – Le premier rôle d’un investisseur consiste à entrer au capital d’une entreprise – avec le risque de tout perdre – et d’en devenir associé. Dans le capital-risque, l’investisseur est généralement minoritaire, donc un associé qui n’a pas de pouvoir mais peut avoir de l’influence. C’est le rôle que je me suis donné : rentrer assez tôt dans les entreprises technologiques, en espérant avoir une influence positive sur leur destin. Depuis vingt ans, j’ai été administrateur de plus de 50 sociétés. Je peux donc apporter une vision « historique » de la vie des entreprises que l’entrepreneur n’a pas puisqu’il est très focalisé sur son business et sur son histoire. L’investisseur peut sentir que les choses ne vont pas aller dans le bon sens, alors que l’entrepreneur n’en est pas encore conscient, ou au contraire qu’il faut que ce dernier accélère alors qu’il ne sait pas encore qu’il peut le faire.

Quelles bonnes pratiques rendent une entreprise attractive à vos yeux ?

J.-D. C. – En tant qu’investisseur « early stage », le sujet numéro un, c’est l’équipe fondatrice. On essaie d’évaluer s’il s’agit vraiment d’une équipe. On investit de moins en moins dans des « solo founders ». Parmi les fondateurs, on espère trouver un stratège, capable de comprendre les sujets de finance ; quelqu’un qui est à même de comprendre les usages et de développer les produits ; et un profil plutôt orienté tech pour mettre tout cela en œuvre. On investit dans une équipe quand on pense qu’elle va bien fonctionner, car il y a plus souvent des querelles entre fondateurs qu’entre fondateurs et investisseurs. On regarde aussi s’ils ont envie de s’associer avec nous, s’ils nous considèrent seulement comme des banquiers ou comme des partenaires avec lesquels ils vont cogérer l’entreprise. Un bon test consiste à voir si les fondateurs acceptent de ne pas avoir la majorité au conseil d’administration. Cela leur permet d’apprendre à gérer leur entreprise en étant des dirigeants opérationnels à 100 % mais avec, autour d’eux, un fonds et des indépendants qui ont du recul et de l’expérience, qui posent les bonnes questions, les challengent… Le conseil d’administration peut alors pleinement jouer son rôle.

D’autres critères, davantage en lien avec l’activité ?

J.-D. C. – On regarde évidemment le business model et les éléments autour du capital. On est aussi très sensibles aux questions de timing. Si on a face à nous une société de plus pour livrer des hamburgers, on sait d’avance qu’elle aura beaucoup de mal à émerger. Si c’est le premier acteur à se lancer sur le covoiturage en 2009, elle a une chance de devenir BlaBlaCar. Chez ISAI, on essaie d’être un acteur « Blue Ocean », qui investit quand il n’y a pas encore trop de sang dans la mer, comme c’est actuellement le cas dans la Fintech. Les secteurs très chauds deviennent des « Red Oceans », où beaucoup de requins se battent, à l’image de ce qui se passait dans la la Foodtech il y a deux trois ans. Ce qui est encore mieux, c’est de pouvoir investir dans un « Blue Lake », quand on pense que le marché est petit mais qu’il peut finalement devenir grand.

Les investisseurs évoluent aujourd’hui dans un univers très concurrentiel…

J.-D. C. – La grande difficulté aujourd’hui, c’est qu’il y a plus de capital – permettant aux entreprises de potentiellement se développer plus vite – mais un manque d’expérience. Peu de gens ont déjà réussi à faire passer une entreprise de 10 à 500 personnes en deux ans. Tout le monde apprend en faisant. Depuis que l’accès à l’argent est devenu plus facile, la compétition pour investir dans les entreprises se fait sur la valorisation, donc sur la taille des tours de table et les montants injectés. Certaines entreprises brûlent les étapes car on leur donne l’argent pour le faire, sans que les fondamentaux soient toujours réunis. La tendance générale est plutôt à une baisse de rigueur des investisseurs, par exemple sur l’analyse de la marge brute ou la contribution. Certains savent qu’ils perdent sur chaque transaction mais espèrent se récupérer sur le volume. Tout le monde sait que ça ne fonctionne pas. WeWork est un bon exemple de cette perte de lucidité. Avec cette entreprise, il y a une improvisation totale sur le business model, finalement une rentabilité marginale assez faible, mais du capital qui coule à flots et masque beaucoup de choses. Quand ils arrivent en Bourse et que les gens se penchent sur le dossier, ils se rendent compte que le modèle n’est pas très solide. Si WeWork s’était construite plus lentement, ils auraient peut-être pu fonder un modèle robuste et les choses se seraient sans doute passées autrement.

Quel rôle jouent les critères liés au développement durable et à la responsabilité sociale ?

J.-D. C. – Ces critères prennent de plus en plus de place. Le point noir de l’industrie de la tech, à cet égard, c’est la consommation d’énergie informatique, notamment dans les data centers. C’est un sujet de fond qu’il va falloir traiter. Si on veut disrupter une industrie et que l’on apporte en plus une dimension de développement durable, on a plus de chances de se distinguer de ses concurrents. Une étude de BlaBlaCar a montré qu’en 2018, le covoiturage avait permis d’économiser 1,6 million de tonnes de CO2 – soit l’équivalent des émissions générées par les transports à Paris en un an(1). À côté de l’argument du prix, cela joue forcément dans l’adoption du covoiturage. Back Market n’aurait pas émergé aussi vite auprès de la jeune génération s’il ne recyclait pas les produits électroniques et évitait de jeter des métaux rares. Les acteurs émergents ont d’autant plus de chance de prendre en compte le développement durable dans leur modèle qu’ils sont portés par une génération pour laquelle ces valeurs sont importantes. En termes de reporting, on voit aussi la pression de nos souscripteurs s’accentuer sur ces sujets.

Comment accompagnez-vous les sociétés dans lesquelles vous investissez et à quel moment décidez-vous d’en sortir ?

J.-D. C. – En réalité, on est dans un métier assez darwinien et il y a beaucoup de choses que l’on ne maîtrise pas. On reste en moyenne six à sept ans, ce qui est déjà assez long. On rentre dans des entreprises qui sont des bébés, on leur apprend à marcher et on les quitte quand ce sont des adolescents ou de jeunes adultes. Pendant les sept ans et demi où nous avons accompagné Evaneos, l’entreprise est passée de 5 à 200 salariés, et le chiffre d’affaires a été multiplié par 50. On a fait notre boulot. Après 7 ans, que l’on puisse sortir et être remplacés par d’autres, ce n’est pas choquant… Aux nouveaux actionnaires de prendre le relais.

Quel regard portez-vous sur les tendances d’investissements dans les start-up ?

J.-D. C. – Cela fait plaisir de voir la progression de la French Tech avec des levées de fonds qui ont été multipliées par 5 en sept ans. La France a au moins la chance d’avoir des entreprises avec des moyens pour se développer, notamment à l’international. On va réussir à avoir des entreprises avec plusieurs milliers de salariés et le potentiel de devenir des leaders européens ou mondiaux de la tech. Tout cela, c’est très positif ! D’un autre côté, du fait du manque d’expérience, certaines sociétés considérées comme des stars montantes vont connaître des désillusions. Cela peut arriver dans deux cas de figure très différents. Soit parce que les fondamentaux ne seront jamais bons et que l’entreprise ne sera jamais profitable, soit parce que l’entreprise a été financée dans des conditions tellement favorables qu’il devient très compliqué d’envisager le coup d’après, pour les fondateurs comme pour les salariés. À brûler les étapes, on peut casser une entreprise, qui a cru qu’elle était solide et qui ne l’était pas. D’une certaine manière, plus l’argent arrive facilement, plus on réduit aussi la zone d’atterrissage favorable d’une entreprise.

(1) Étude Zero Empty Seats (« Zéro Places Vides ») réalisée par le BIPE pour BlaBlaCar, basée sur les données d’utilisation réelles générées par les 70 millions de covoitureurs qui forment la communauté du 1er janvier au 31 décembre 2018.
https://blog.blablacar.fr/blablalife/lp/zeroemptyseats

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